Managementstijlen

Mintzberg

Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg (professor aan de McGill-University in Montreal) niet geordend en systematisch uit. Zijn onderzoek bevestigt dat de manager door zijn omgeving wordt geleefd. Het onderzoek geeft aan dat de manager over het algemeen actiegericht is. Zijn activiteiten groot in getal zijn, uiteenlopend van aard zijn en een korte cyclus hebben. Hij informatie bij voorkeur mondeling overdraagt en bij voorkeur verkrijgt door ‘er te zijn’. Hij besluiten neemt op basis van onvolledige informatie en hij managementtechnieken niet effectief toepast.

Rollen
Mintzberg beschrijft het werk van managers in termen van rollen. Deze rollen zijn gebaseerd op wat managers feitelijk doen. Het zijn min of meer vastgelegde verwachtingspatronen. De wijze waarop de rollen worden uitgevoerd wordt beïnvloed door factoren als situatie en persoonlijkheid.
De drie rollen zijn:

• Interpersoonlijke rol.
  Boegbeeld: het zowel intern als extern representeren en vertegenwoordigen van de organisatie. Bijvoorbeeld bij jubilea, zakendiners en recepties.
  Leider: het sturen en steunen van medewerkers, zorgdragen voor hun opleiding en beoordeling.
  Tussenpersoon: het opbouwen en onderhouden van een extern netwerk dat ondermeer informatie moet kunnen verstrekken
• Informatierol.
  Waarnemer: het verzamelen, rangschikken en beoordelen van verkregen informatie. Hierdoor veranderingen kunnen onderkennen en problemen en kansen kunnen identificeren. Woordvoerder: het, namens de organisatie, geven van informatie aan relevante buitenstaanders.
  Doorgever: het in de organisatie doorspelen van extern en intern verkregen informatie.
• Besluitvormingsrol.
  Initiator: het op gang brengen en vormgeven van geplande veranderingen. Probleemoplosser: het direct inspelen op onverwachte veranderingen in de dagelijkse gang van zaken. Bijvoorbeeld conflicten tussen medewerkers, een lopende band die stopt, tekorten aan hulpmiddelen.

  Middelentoewijzer: het verdelen van geld, menskracht, macht, machines en materialen. Het verdelen van managementtijd aan personen of activiteiten.

  Onderhandelaar: het vertegenwoordigen en behartigen van de verschillende belangen van de organisatie. Dit in relatie tot het eigen personeel of tot derden.
  
  (twynstraguddekennisbank, 2013)

Blake en Mouton

Een bekend model om managementstijlen te ordenen, is 'The Managerial Grid'. De onderzoekers Blake en Mouton staan aan de wieg van dit model dat dateert uit de jaren zeventig van de twintigste eeuw. Blake en Mouton stellen dat de innerlijke gesteldheid van de manager een belangrijke factor is in de keuze voor de managementstijl. Ze maken onderscheid in:

• Taakgerichtheid
De mate waarin voor de manager de taak, ofwel het belang van de organisatie een rol speelt.

• Mensgerichtheid
De mate waarin menselijke aspecten, zoals de belangen van individuele medewerkers een rol spelen.

Door deze beide dimensies te combineren, ontstaan in principe een oneindig aantal leiderschapsstijlen. Blake en Mouton onderscheiden vijf overheersende stijlen.

De Managerial Grid maakt onderscheid in vijf typen managers:

1.1. Separatiegerichte manager
Bij deze manager staan noch de taak noch de menselijke aspecten van het werk hoog in het vaandel. In de praktijk zal deze manager nauwelijks sturen en aansturen. Wat doet hij dan wel? Waarschijnlijk is deze manager vooral bezig met persoonlijke doelen. Misschien ziet hij de managementfunctie als een opstap naar een hoger gelegen doel.

1.9. Relatiegerichte manager
Een hoge score op 'relaties' en weinig aandacht voor het realiseren van taken. Deze manager is vooral bezig om het medewerkers naar de zin te maken. Hij zal alles doen om de harmonie te bewaken en een prettige werksfeer te creëren, de taak krijgt nauwelijks aandacht. Het werk heeft het karakter van een gezelligheidsvereniging.

9.1. Taakgerichte manager
"Alleen het resultaat telt". Dit is de lijfspreuk van een manager die hoog scoort op taakgerichtheid en laag op de dimensie relaties. Alles staat in dienst van het bedrijfsbelang, de zorg voor medewerkers is minimaal. Dit type manager gaat over lijken om zijn target te halen.

9.9. Integratiegerichte manager
Deze manager richt zich op teamvorming. Hij heeft aandacht voor mensen én voor taken. Door te werken aan sfeer en samenwerking streeft hij naar een hoge efficiency. Volgens Blake en Mouton is dit de ideale managementstijl.

5.5. De gulden middenweg
Deze manager verdeelt zijn aandacht over mensen, organisatiedoelen en persoonlijke doelen. Geen van de drie heeft echter de volledige aandacht.

(Leren.nl, 2013)

Blanchard

In de laatste versie van het model over Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007), worden de leiderschapsstijlen respectievelijk aangeduid met S1 Leiden (was: instrueren), S2 Begeleiden (was: overtuigen), S3 Steunen (was: overleggen) en S4 delegeren.

S1 - L E I D E N (directing)

• Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.
• Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.

S2 - B E G E L E I D E N (coaching)

• De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management.
• Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut.

S3 - S T E U N E N (supporting)

• Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd.
• Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.

S4 - D E L E G E R E N (delegating)

• Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception.
• De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.

(123management, 2013)

Wilson

Naast het situationeel leiderschapsmodel zijn er meer typeringen van leiderschapsstijlen. Zo heeft Wilson een soortgelijke indeling gemaakt waarbij hij onderscheid maakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden:

• Analyticus - Voorzichtig, nauwgezet, taakgericht en systematisch. Maar ook: besluiteloos, betweter, onpersoonlijk en bureaucratisch. De systeemspecialist.
• Aanjager ('driver') - Resultaatgericht, eerlijk en pragmatisch. Maar ook: slechte samenwerker, onpersoonlijk, kortaf en kortzichtig. De 'control' specialist (Bush als president).
• Vriendelijk ('aimable') - Diplomatiek, betrouwbaar, ondersteunend en mensgericht. Maar ook: mijden van conflicten, afhankelijk, toegeeflijk en minder daadkrachtig. De 'support' specialist.
• Expressief - Duidelijkheid, snelle betrokkenheid, visionair en gevoel voor humor. Maar ook: slecht luisteren, ongeduldig, niet praktisch en snel afgeleid. De 'social' specialist (Clinton als president).

(123management, 2013)

Deal en Kennedy

Risico en feedback

Een heel andere indeling zien we bij Deal en Kennedey (zie ook de Caluwé et al., 2002). Op grond van de grootte van het risico dat wordt genomen en de snelheid van feedback op acties onderscheidt Deal vier leiderschapsstijlen:

• De tough-guy, macho-stijl is er één van managers die vaak grote risico's nemen en snel feedback krijgen over hun beslissingen. Voorbeelden zijn politiecommissarissen, filmregisseurs en voetbaltrainers.
• Plezier in het werk en actie staan in de work hard, play hard-stijl centraal. Managers nemen permanent vele kleine beslissingen die elk weinig risico met zich meebrengen. Voorbeelden zijn: projectleiders, hotelmanagers en bedrijfsleiders van grote warenhuizen.
• De bet your company-stijl wordt gekenmerkt door het regelmatig nemen van 'levensgevaarlijke' beslissingen met een lange feedbacktijd. Voorbeelden zijn managers van ruimtevaartprogramma's, managers van olieboringen en directeuren van verzekeringsmaatschappijen.
• In de process-stijl krijgen managers geen of weinig feedback over de ondernomen acties. Managers met deze stijl concentreren zich voornamelijk op 'hoe' iets gedaan wordt gedaan: 'wat' er wordt gedaan lijkt minder belangrijk. Voorbeelden zijn directeuren van grote ambtelijke en politieke apparaten.

QUINN

Producent en Bestuurder

De stijlen producent ('producer') en bestuurder ('director') zijn afgeleid uit een managementstroming die 'rationeel doel' model wordt genoemd. Volgens dit model zijn productiviteit en winst de belangrijkste aspecten om een organisatie goed te laten functioneren (Taylor). De manager moet duidelijke doelen stellen en duidelijk zijn naar de medewerkers toe.

Producent: Productief werken staat centraal. De manager moet een productieve werkomgeving bevorderen en tijd en stress weten te managen. Bestuurder: Plannen en doelen formuleren kenmerken deze stijl. De manager heeft een visie, ontwerpt en organiseert en weet effectief te delegeren.

Controleur en Coördinator

De stijlen controleur ('monitor') en coördinator ('coördinator') zijn gebaseerd op het zogenaamde 'intern-proces' model (Weber, Fayol). Het gaat hier minder om productiviteit en winst, maar om stabiliteit en continuïteit. Alles moet volgens de regels gaan en alles wordt geregistreerd. De manager heeft vooral een controlerende en coördinerende functie.

Controleur: Centraal staat het bewaken van individuele prestaties evenals het controleren van het functioneren van de gehele organisatie. Coördinator: Deze stijl legt de nadruk op projectmanagement, het ontwerpen van taken en crossfunctioneel management.

Mentor en Stimulator

In het kwadrant linksboven zien we de rollen van mentor ('mentor') en stimulator ('facilitator') gekoppeld aan het 'human relations' model. Dit model gaat ervan uit dat betrokkenheid van mensen leidt tot een verbeterde inzet.

Mentor: Besteedt veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, is zorgzaam en bereid om te helpen. Stimulator: Ook facilitator genoemd. Richt zich primair op het verbeteren van de samenwerking. Verbetert samenhang en teamwork; lost conflicten op.

Innovator en Bemiddelaar

De stijlen innovator ('innovator') en bemiddelaar ('broker') uit het laatste kwadrant rechtsboven zijn afgeleid uit het 'open systeem'-model. De focus ligt hier primair op aanpassings- en reactievermogen van de organisatie als overlevingsstrategie in concurrentie met andere organisaties.

Innovator: Accent ligt op vernieuwingen en aanpassingen van de organisatie. Bemiddelaar: Accent op externe relaties en effectief onderhandelen. Reputatie en imago zijn belangrijk. De boodschap van Quinn is dat een effectieve leidinggevende juist meer dan één rol kan vervullen, en zelfs tegenstrijdige stijlen kan integreren. Dit wordt door Quinn ook wel gedragscomplexiteit genoemd.

(Improvementprofs, n.d.)